Om deze vragen te beantwoorden, staken we ons licht op bij Annemie Vanden Bussche, organisatiepsychologe en al jarenlang Prezo-coach bij Cairos. Ze helpt woonzorgcentra met Prezo aan de slag te gaan.

 

Annemie: ‘Om te beginnen met Prezo, moet je in eerste instantie geloven in de basisvisie achter Prezo Woonzorg. Je hoeft daar nog lang niet te zijn, maar je moet er wel naartoe willen. ‘


Cultuuromschakeling: geen top-down aanpak

Idealiter neem je eerst het Prezo-denkmodel heel grondig door met de sleutelfiguren, directie en leidinggevenden. Past dit model bij de visie en het beleid van het woonzorgcentrum? Ben je bereid om de cultuur van het woonzorgcentrum om te schakelen en voluit te gaan voor regie bij de bewoners en eigenaarschap bij de medewerkers?  

 

Want zo is Prezo Woonzorg namelijk bedoeld. Echte Prezo-huizen vragen niet enkel individueel naar wat de bewoner belangrijk vindt, maar betrekken bewoners ook collectief bij de kwaliteitswerking. Focus-bewonersgroepen evalueren bestaande processen mee en geven hun mening over nieuwe ideeën. Dergelijke betrokkenheid creëert uiteraard een groter draagvlak voor de totale werking van het huis. De bewoner krijgt niet enkel regie over zijn eigen leefsituatie, maar ook over zijn leefomgeving en de werking van het huis waarin hij leeft.

 

Ook de cultuur uitbouwen van eigenaarschap door medewerkers en samenwerken aan kwaliteit, is de helft van het werk van een Prezo-implementatie. Prezo gelooft niet in een top-down aanpak. Het is enorm belangrijk om alle medewerkers helemaal mee te nemen in het Prezo-verhaal.

 

Annemie is duidelijk: ‘Wanneer je Prezo gaat implementeren als een lijst van prestaties, waarrond je je organiseert met behulp van evaluaties, procedures, protocollen en een dichtgetimmerd systeem, zal dat nooit leiden tot een Prezo-keurmerk.’


Proefdraaien met 1 prestatie

Nog wat goede raad: ‘Overhaast niets, zet geen te grote organisatie op in het begin, ga gewoon eens proefdraaien met één prestatie om te voelen hoe dat verloopt.’

 

Hoe doe je dat? ‘Ga met een groep mensen rond de tafel zitten, overloop voor die ene prestatie de geformuleerde activiteiten en bespreek hoe het werkt in het woonzorgcentrum: hoe zit dat bij ons? Hoe zouden we dat kunnen doen?’

 

‘Prezo Woonzorg vraagt om een praktijk aan te tonen. Uiteindelijk komt het erop aan dat het moet kloppen.  Wat je doet, moet kloppen met wat je zegt. En waarom je dat doet en waarom je dat zegt, dat moet allemaal kloppen.  En als dat klopt en ook nog eens klopt met de wet, dan is het goed. (lacht)


Kwaliteitsstructuur: het resultaat bepaalt de organisatie

Het zal intussen duidelijk zijn: de structuur die nodig is om van start te gaan, is ondergeschikt aan het in gang zetten van het proces van kwaliteitsverbetering. Vanuit het Prezo-denkmodel is het belangrijk om de doelstelling of het resultaat te bepalen en de organisatie hierop te richten.  En niet andersom.

 

In de praktijk ziet Annemie veel varianten: 

  • ‘Een stuurgroep van directie en leidinggevenden houdt het overzicht en bepaalt de thema’s waarrond ze dat jaar willen werken. De stuurgroep wijst dan per thema een trekker toe, die mensen rond zich verzamelt om met dat thema aan de slag te gaan.
  • Of de stuurgroep stelt één kwaliteitscoördinator aan om alle themagroepen te trekken.  Dit is dan meestal de hoofdverpleegkundige of het hoofd bewonerszorg die deze belangrijke taak erbij neemt.
  • Of de stuurgroep kiest voor een decentrale aanpak, waarbij elke afdeling een aantal thema’s mag kiezen. Deze aanpak vergt nadien uiteraard een uitrol naar alle andere afdelingen.
  • Of op elke afdeling stelt de stuurgroep een aantal verantwoordelijken aan per thema, die in eerste fase gaan bepalen wat het materiaal is voor de toegewezen prestaties (gesprekken, eigen ideeën, metingen, bevragingen, …) om dan nadien met dat materiaal in gesprek te gaan over de afdelingen heen.
  • In de meest verregaande variant stel je voor elke prestatie één iemand in huis aan als trekker.’

 

Welke structuur kies je dan? Annemie: ‘Welke kwaliteitsstructuur het uiteindelijk wordt, staat op het achterplan voor Prezo. De auditoren willen vooral zien welke resultaten er zijn, hoe die resultaten tot stand zijn gekomen en wat het woonzorgcentrum gedaan heeft om dat te kunnen realiseren. Uiteraard, binnen het beperkte kader en middelen die een woonzorgcentrum heeft om kwaliteitsmanagement te implementeren.’